これは何だ、第二創業期、知財の役割、

第二創業期、知財の役割は？

少なくとも、ベンチャーから小企業で、自社ブランドで金属サイデング市場をトップランナーとして業界を引っぱているその原動力は

知財の力がおおきかったのです。

　それは、ライバルの新規参入を阻止し、しかも、大企業への無言の警告を特許公開公報、特許公報、

意匠公報、商標公報など、目白し、目につくのです。

しかも、大企業は、特許訴訟は、最大の汚点でねあり、不名誉なことなので、それは、絶対に避けなければならない掟です。

なぜなら、それは、後進国が先進国のモノまで、国際沙汰になたり、モノマネ企業の汚点は、絶対の避ける必要があるのです。

それは、担当者なら、壱番きにする新商品なのです。

　新製品を市場に出すには、まず、知財調査は、大企業の原則です。

勿論、ベンチャーから小企業のレベルまで成長した〇マル企業では、ひとまねは絶対しないが社是です。

　この決まりを無視するなどあり得ない話です。

　それは、大企業も名誉を重視する社会責任があり、まずは自社のオリジナル品が第原則です。

そこで、この時期の知財は、これまでの知財活動と異なり、検索、市場調査、業界の他社の動き、異分野からの新規参入のうむなど

これまで以上に、調査が難しくなり、予測の力も必要になる厳しい時期です。

　さらに、新商品には、オリジナル技術の付加が必要であり、そのネタ探しに、時代とともに変化する材質の強化など、

単なる特許調査で済まなく、トータルの智識が必要な時期になりつつありました。

あなたは？
どのような作戦をとりますか？

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コラム、水晶太郎（２）、貴重な経験をこの世から葬り去るのですか？

コラム　水晶太郎（２）

貴重な経験を世の中から葬り去るのですか？

　あなたの経験は、特別なコースをたどっていませんか？

単なるサラリーマンの人生なら、それは、特別に四発表する、あるいは現在の企業に活かすほどの経験なのか？

　
判断が難しいのだと思います。

　ところが、人生の経歴をたどると、多分、同じような経験をした人がこの世の中にいると思えないのです。

それは、高卒後、東京にある一部上場企業に入社し、この企業も、私にとっては、感謝しかないのです。

その理由は、まず、自分お人生の思うがままに社内を経験させてくらたのです。

　それは、機械設計配属後に現場実習１年、その翌年、機械設計部に復帰して、送受信機等の機械設計に配属され、

電気も、機械も好きでない当方を何とか５年も面倒見てくれたのです。

　これにはわけがありますが、この訳も、身勝手な理由です。

　それは、大學に入り、工学士を取り、企業内での学卒の地位が認められるためでした。

そして、この機械設計部での苦しい５年の経験は、いかに自分に機械設計、機械加工などの分野が向かないのか、肌身で感じました。

　これが、次の人生航路に大きく舵を切らせたのです。

それは、友人が特許事務所に出入りする部署に席を置き、この仕事の面白さを話してくれるのです。

　大學の学校の帰りに電車の中で、特許に関する知識を語るのです。

勿論、当方は右も左もわかりません、

ただ、面白そうな？法律と技術（工学）とデザインなどの融合した分野であり、知財の時代が世界に来るとの話で盛り上がるのでした。

　これは、ヒョウットして、私に最適な分野かもと感じ始めたのです。

どちらかといえば。法律家よりは技術分野のエリアであり、具体的なものと法律の融合、それに、デザイン（意匠）、商標となぜか、

机上の仕事のように思えたのです。

　勿論、その中身は？

それで、大學の卒後を控え、他社への転職も考えたのですが、この企業の面戸みの良さに、他社への転職はーーー？

そこで、社内での大卒の資格試験があり、合格したのです。

　これで、ひとまずあるところまでの地位は安心なのですが、仕事の内容が好き嫌いの激しい現実に、どう対処すればよいのか？

これは、人生と職業の選択のむずかしさなどを含み、貴重な体験でした。

　でも、この企業だっからこそ、このような勝手な経験を許してくれたのです。

まさに、思いのままの人生行路でした。

　多分、現在は、無理なことだと思います。

この当時の担当課長、担当部長、担当役員、人事課長、人事部長の裁量に感謝した時期です。

　この恩を実績で返す手段は？

私が返せる手段は？

はっと思いましたが、さしあたり具体的なものなど何もないのです。

　どうすればと思うばかりですが、５月になり、人事の配属が正式に公表される日が近いある日、

私は、唐突に、担当課長に特許課への転属を申し出たのです。

　勿論、特許課の人員、仕事の内容、担当部署なども調べずに、直訴したのです。

この横暴、いや無茶な申し出に、担当部長も唖然として、本当に転属する気が有るのかと、確認する始末でした。

まさに、一歩先は？

　これが、現在の本業の根幹です。

あなたは、このような無茶苦茶な経験はありますか？

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エッセイ、ドンキーマカセ、何が得するの？突飛過ぎるかもね。

エッセイ。ドンキーマカセ、

この人から、何を教わりたいのか？（何を得れれるのか？）

この人の背景からくみ取るモノ。

生きがいの発掘手段を、

　それは、やはり人生も、市場も、商品も、すべてイノベーションから始まるのです。

このイノベーション、すなわち、新規は発想、モノ、考え方、作り方、時代に関係なく、新しいものを開拓し

て行くことが、人生を拓く、根源です。

それは、彼の人生、いや歩みをみれば、すぐにわかります。

　まず、ｂｌｏｇで①～⑪までの内容には、ある程度詳しくその場その場での対象を買いあッつもりです。

でも、時代は一時求まることなく変化しており、人生だけが変化しない？

それは、自然と人間の釣り合いが？

　そこで、現状に悩む、個人事業家、ベンチャ－企業、零細小企業ントップは、まずは現状を認識し、それなら

この人、居やこの企業をどのように進路を決め、決断しで推し進めるのか、それは、第３者のアドバイスと

自らの決断の連結であり、最後は、人生を掛ける、生死を掛けるレベルの覚悟が必要なのです。

　この覚悟ができないトップは、げんじょうのままずるずると奈落の底へ向かえばいいのです。

　何もしない。最大の悪です。

小生も、すべてにたけているわけでありませんが、田舎ー東京ー田舎と暮らし、一部上場の大企業からベンチャー企業へ、その後このベンチャー企業は小企業へ成長し、しかも、自社ブランドを最短距離で確立し、さらに

業界ＮＯ、１を一気に獲得し、その後、このポジションを３０年以上ダントツで維持する力は？

すべて、イノベーションのチーカーラなのです。

その裏づけは、知財―開発ー商品のトライアングルなのです。

悩む、困窮しているトップは、未来への投資が現状を救う、玉手箱なのかもしれない。

約４０年以上にわたり、知財―開発―商品化―市場開拓とうの貴重な経験をしてきた人は？

私は、知らない。

ぜひ、現状からの脱出が本命なら、まずは無料打診を。

　それは、現状を変える気掛になれば、カネの問題なのか？

即、行動力が最大の力、価値なのです。

出来るかな？

一人の独断と偏見で。この馬力が必要なのです。

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これは何だ、第二創業期、個人の選択

第二創業期、個人の選択、

⑪－４７

社員教育が叫ばれ、実行され、まさに社員の底上げに必死に時期が来たのです。

裏返せば、経営的な余裕と厳しい次世代への備えであります。

　タナベ経営、リクルート、金融機関関係のコンサル等の出現で日々、教育実施の感じの日々です。

特に、係長クラス、課長候補クラスなどは、重要人財として次世代幹部候補の教育です。

　でも、この時期になると、大卒が多く、高卒がその倍くらいの採用人員でした。

やはりメーカは、工場勤務が最大の関心事であり、研究機関は大卒の専門分野の採用です。

高卒は商業、工業、建築などばらばらであり、入社後の専門教育が主体になるのです。

　それで普通高校でも全く、問題なかったのです。

逆に、大卒の専門学部出は、その知識等を活かすポジションを目指しており、入社時からコースが決定されているような感じです。

さて、それでも、地域性か？昇級に無関心な人も多く、その意味合いの説明をいくらしても、全く、変化しない、

ぶれない、頑固者なのです。

　これには、あきれる？

以外の感想しかなかったのです。

それも、この人の人生だ割り切れば、悩みがないのですが？

何故か、もたい内気がしたのです。

あなたは自己主張が強いですか？

覚悟の人生 人事評価産業を創る起業家 [ 高橋恭介 ]

コラム、水晶太郎、なぜ、有限会社知的戦略研究所を継続しているのか？第二のアイジーの卵を発掘するため。

コラム、

水晶太郎

なぜ、今も、有限会社知的戦略研究所でこの仕事をやり続けるのか？

それは、端的に言えば、

[第二のアイジーに成長する可能性のある事業家の卵の発掘と、その育成に今後の力をすべてぶっつけたいからなのです。]

この地域では、下請けの承継が多く、自社ブランドの企業数も極めて少ない。

それに、自社ブランドが有っても、自己開発よりは、モノマネ開発が多いような気がする。

それでも、数社しかない。

　それ以外の企業、事業家は、ほとんどが下請けの起業体系です。

これを何世代、継続しても下請けからの脱皮はありえないのです。

日本の景気は、２０２５年ころから下降線をたどると予測されています。

それに、人口減少、中小企業の経営トップが７０歳以上が６割を超えるといわれています。

　ここで、生き残るには、どのような、手段が有りますか？

私は、自社ブランドへの道しか生きる手段がないと思います。

　もし、それ以外の道があれば、逆に、聞きたいです。

待て、日本企業は、本道より周辺機器、ソフト、接続具などでオンリーワンを目指しており、その成果が、

現在の企業利益増に寄与しているのです。特に、大企業の売りあげを見ると。

あなたは、自ら勤務する企業の未来をどのようにしたいですか？

トップだけの話でないのです。

中小零細企業は、イノベーションの宝庫なのです。

殆どがこの規模のクラスで開発された商品なのです。

　それは、大企業の売り上げ増、利益増は、このエネルギー供給源が枯渇しれば、

説明すまでもなくる、奈落の底ですよね。

　それは、将来の子供のためにも、今、踏ん張る変人のトップが必要なのです。

　イノベーションは、当たり前の発想の一般常識人からは、新規な発想、とっぴな発想など生れにのです。

思いつかないのです。

　それで、変人（発想が普通じゃない）と申しあげているのです。

それは、私が崇拝するアイジーのトップも変人です。

やはり変わり者が新しい世の中を創作するのだと確信します。

そこで、私は、その変人までの力がなく、変人をサポートするのが得意だと今もい持っています。

　その実績は、現在のアイジーです。

その道筋を調べれば、明らかになります。

　是非、変人で事業家である人は、ご一報を下ださい。
勿論、ネタあり、ネタなしでも結構です。

全国でも１０社までとします。

　相談は無料ですが、少なくとも変人か、？可能性のあるネタもちか？

実行力が変人なのか？

当地までおいでください。

　尚、当方が支援する内容に関してはエッセ（ドンキーマカセ）に順次記載します。

奮って応募してみてください。遊びはダメです。

遊びのような時間は無いのです。

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これは何だ、第二創業期、社員のそれぞれの選択コース

第二創業期、社員のそれぞれのコース選択

⑪－４６

この時期、社員教育に力を入れだしました。

それは、本業が順調であり、後は、社員が最後の力、宝であることに経営の舵を切ったのです。

　すなわち、本業が順調であり、ライバルの追従も許さない牙城を築いたのです。

すると、あとは将来的には、社員お力が最大の指標になるのです。

　そこで、社員への投資が活発になり、教育が東京でのセミナー、社内でのセミナー、海外への研修など、

今までにない力の入れようです。

　それは、企業の力は若者の能力であり、継続性、未来への担保など、やはり力を入れる必要が目前でした。

そのチャンスに、今回ようやく巡り合えたのです。

でも、ココでも課題があります。

　社員には、それぞれの得意な能力があり、その発揮場所を何所にするのか？

①幹部コース、②専門家コース、③一般社員コースに分かれ、その選択を上司と社員本人が決めるのです。

勿論、適不適は、上司の判断とリクルート等の検査で客観的な裏づけも付加して決定したのです。

　その前に、上司は社員本人とじっくり語り合うも、本音を開示しないケースがあり、

その決断が社員の未来も決める判断なのです。

　これは、その人、自身の人生を決定する分岐点なのです。

ココで、ある事例をあ出れば、優秀な能力と、人当たりの良さで、社員から好まれていた社員がいますが、彼は、幹部になるつもりなく、

現状の一般社員で行きたいと、説得に関わらず、がんと聞かないのです。

是には、せめて、専門職の幹部コースと思ったのですが、これも拒否、

現状のままでいいのだと。

この頑固さに、手を焼きましたが、結論ｈが、シニアコース終了まで、一般社員コースで経過したのです。

ただ、かれは、いろいろな才能があり、給与だけは、毎年、最高額の昇級を繰り返していたのです。

　その判断は、歴代の上司も、扱いきれずに、そのよう処遇で彼を活用していたのです。

ですから、まさに人生の分岐点でも、堅くない1点を主張する社員のむずかしさに、アクセクした時期を、いまでも

思い出します。

　あなたは？

[rakuten:rakutenkobo-ebooks:11657256:detail]

ターサンの勝手な情報局、第二創業期、メンバーの性格？

アンダーアーマー チャレンジャートレインSSBL 1316909-001 2018

第二創業期、メンバーの性格の違い

⑪－４５

第二創業期になり、企業としての基礎固めが必要な時期になり、家族主義経営では、組織が動かなくなるのです。

それは、指揮官の観察可能な範囲が30名だといわれており、それは、管理職を観察する、指揮すれレベルであり、

　一般社員には、トップの指揮命令など、ほとんど届かない、いや、物理的に無理な組織になっていたのです。

そこで、企業はそれぞれのクラスに分けて外部講師による教育を実施しはじめたのです。

　でも、数回の集中教育程度で、社員が変わりますか？

あくまでも日々のＯ・Ｊ．Ｔが教育の原点なのです。

　しかし、現地採用された地元の社員は、基礎の社員教育を受けておらず、それが主任・管理職と昇級しても、

中身は、地元の一般社員とあまり変わらないのです。

　ここに最大のネックが有るのでした。

でも、ベンチャーから小企業クラスまで成長してきたのですから、一応、間違いなく育っているといえる。

　でも、これからは、基礎ができていないと、30人50人、10０人と社員が増えるにしたがって、その弱点が露呈するはずです。

　そこで、管部教育と経営者クラスの教育を始めたのです。

勿論、この時期の経営人は、Ｕータン組ですから、基礎ができていたのです。

その中でも、やはり向き不向きの人がおり、それは、やはり日々の行動から仕分けられていました。

　この辺りは？

少なくともＵ－タン組でも、数人は、管理職どまりの職位でした。

　最大の観点は、①自己主張が弱い、②指揮官らしい独断と偏見がない、③専門職になりきる性格のため、人に関心がない。

④経営に無関心、専門バカのエリア入る込む。⑤経営の将来展望などの未来を描かない。現実主義。

等であり、専門職タイプに多い人でした。

　それで、これらに人にも、経営者への道のりを模索したのですが、土台が違うのでその気になれず、専門職に自己満足する

きらいがあり、上昇志向の発想、思考が専門職分野以外にないのです。

これからの企業は、人は、市場は、製品は、など企業の中枢の発想がゼロなのです。

　これでは、教育の範囲でなく、好き嫌いの範囲になり、人生とはの目的の相違なのかもね？

勿論、上昇志向が人生の目的でないのですが、その裏図けが必要と思えるのですが、その気がないのです。

あなたは